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森馬服飾：童裝領漲背后挑戰日趨激烈
一個副品牌從無到有，增長速度超過主品牌，并成為行業的領頭羊，這樣的情況在服裝行業并不多見，天時、地利、人和都成就了巴拉巴拉今天的成績。 面對未來競爭日趨激烈的童裝市場，巴拉巴拉將面臨更多的挑戰。 新金融記者 劉暢 森馬基因 從2002年開啟童裝業務至今，童裝的收入已經占整個上市公司的近40%，其中絕大部分貢獻來自于品牌巴拉巴拉。而巴拉巴拉當時進入童裝市場的時機可謂有先見之明。 “2002年的時候森馬意識到中國童裝市場相對比較空白，有很大的發展空間。”森馬服飾董秘鄭洪偉對新金融觀察記者表示，于是森馬選擇了“中等價位有品質”的定位進軍童裝領域，因為這樣的定位“能夠滿足最大的消費人群”。 王巒(化名)是國內某高端嬰童品牌的首席運營官，據他回憶：“2002-2003年的童裝市場上有的是定位高端，有的則是一些雜牌，有過幾個定位中等價位的地方品牌，但是曇花一現，過了兩年就看不到了，可以說森馬當時進入是一個最佳的時期。” 在巴拉巴拉之后，市場上也出現過一些休閑服品牌涉足童裝業務，但現在生存下來的品牌也被巴拉巴拉拉開了差距。 更關鍵的是，巴拉巴拉很好地沿襲了森馬的基因。森馬休閑服品牌主要采用的是虛擬經營模式，即公司主要涉及產品設計、研發、營銷、品牌建設等方面，而生產完全外包。童裝公司建立后，也采取這一方式運營。 鄭洪偉也表示，巴拉巴拉還借鑒了很多森馬的管理思路和方法，比如對加盟連鎖的管理機制和與代理商合作共贏的企業文化，“這些對巴拉巴拉都有很大的幫助”。 靈魂人物 徐波，官方職務為森馬服飾常務副總裁、巴拉巴拉事業部總經理。他一手打造了巴拉巴拉品牌，業內稱其為中國服裝界最牛的職業經理人之一。 “他就是巴拉巴拉的靈魂人物。”一位在森馬工作多年的人士對新金融觀察記者這樣表示。 1997年，剛大學畢業的徐波進入僅成立一年的森馬工作。“徐波是森馬的‘老人’了，幾乎是伴隨著森馬一起成長的。”上述人士表示，進入森馬后，徐波從基層的市場專員做起，市場管理科主管、物流、銷售等各個崗位幾乎都做過。 這樣的經歷也為徐波在巴拉巴拉的工作打下了基礎。鄭洪偉認為，在森馬歷練過之后，徐波已經是一個比較全面的、有經驗的服裝行業管理人才。2001年，徐波受命組建巴拉巴拉童裝公司，并擔任總經理一職。 在上述人士看來，徐波在森馬積累了大量的市場經驗和客戶資源。更重要的是，他能夠很好地平衡各種關系，“無論是公司內部不同部門之間的關系，還是與供應商或代理商之間的關系，他都處理得很老到，這讓他在推進工作的時候比較順利”。 王巒在做童裝之前任國內某知名男裝CEO，他所在的公司也曾推出副品牌。他坦言，一個小品牌剛剛起步會遇到很多問題，比如供應鏈如何解決、與供應商如何匹配、資金鏈流轉等。“如果沒有一個核心人物去協調各種關系，品牌很難做起來。” 徐波很好地解決了這些問題。2004年，巴拉巴拉創下最高單店日銷售額10多萬元的紀錄，同比增長108%。2014年，巴拉巴拉的終端銷售超過60億元。 “無論是業務還是性格方面，徐波都比較出眾，巴拉巴拉成功的關鍵就在他。”前述人士如是說。 未來挑戰 在服裝行業，童裝被認為是最后一片藍海，越來越多的服裝品牌開始涉足。可以肯定，巴拉巴拉未來面對的絕對不是十幾年前寥寥幾個對手。 “好在它已經形成了很好的規模優勢和很高的市場占有率，這已經能夠讓它區別于其他品牌了。未來如果能在產品上升級，問題不會太大。”王巒表示。 鄭洪偉認為，目前市場上還沒有出現某個競爭性對手的品牌。“(與巴拉巴拉相比)規模差距比較大，對我們的某些產品線可能會形成競爭，不構成全面的競爭。” 最大的挑戰則來自于巴拉巴拉品牌本身，“我們如何整合全球資源，保持領先的設計，讓供應鏈管理、零售管理水平得到持續性提升，來滿足消費者對產品需求的變化，這是我們未來發展面臨的挑戰。”鄭洪偉說。 除了童裝之外，森馬還將眼光放在了整個兒童產業上。2014年，森馬掌門人邱光和就曾公開表示“兒童產業是森馬轉型的唯一出路”，未來會利用巴拉巴拉品牌在童裝市場的領導地位，通過對動漫、兒童教育、互聯網服務等方面的投資，打造兒童產業綜合一站式服務平臺。 同年7月，森馬服飾購買育翰(上海)信息技術有限公司70%股權，布局兒童早教市場。 公開數據顯示，我國有超過2.2億0-14歲的兒童，兒童市場的潛力巨大。正是這樣的機會，讓很多全球性的兒童服務平臺紛紛進入中國，“中國兒童市場的競爭從某種意義上說也是全球性的競爭。”鄭洪偉表示。 巴拉巴拉已經在路上，未來能否成為全球兒童產業的領導者，還需時間來證明。 |
